Verlagschef: „Süddeutsche Zeitung“ erstmals nur aus Abos finanziert

München (dpa) − Für gedruckte Zeitungen in Deutschland finden sich schon seit Jahren weniger Abonnenten. Zeitungshäuser versuchen verstärkt, neue Lesergruppen im Netz zu erschließen. Die „Süddeutsche Zeitung“ will sich bis 2030 ausschließlich über Digital-Umsätze aus Abos und Werbung komplett finanzieren, wie Verlagschef Christian Wegner im Interview der Deutschen Presse-Agentur sagte.

Auf einer politischen Skala von links bis rechts − ist die „Süddeutsche Zeitung“ immer noch die linksliberale Stimme in Deutschland?

Christian Wegner: Ich würde sagen: Die „Süddeutsche Zeitung“ ist „eher“ linksliberal. Bei der Vielfalt der Stücke, die wir haben, ist das nicht immer so klar zuzuordnen.

Ist die Pandemie ein Beschleuniger für die digitale Transformation der „Süddeutschen Zeitung“?

Corona hat uns einen Wachstumsschub bei den digitalen Abos gegeben. Wir haben jetzt insgesamt circa 420 000 Abos. Davon sind mehr als 220 000 bezahlte Digital-Abos − wir sind hier rund 30 Prozent in den vergangenen 12 Monaten gewachsen. Noch nie hatte die „SZ“ mehr zahlende Leserinnen und Leser als heute! Die Mehrheit der neuen Kundinnen und Kunden kommt aus München und Bayern, zunehmend wachsen wir auch außerhalb Bayerns − etwa in Studentenstädten.

Was ist Ihre Strategie für die „Süddeutsche Zeitung“?

Wir haben drei strategische Ziele: Erstens wollen wir komplett durch den Lesermarkt finanziert sein. Das heißt, die Abo-Erlöse finanzieren den Verlag und die Redaktion, damit wir unabhängiger vom schwankenden Werbemarkt sind. Das Ziel haben wir 2021 zum ersten Mal erreicht. Erstmals finanzierten alle Abo-Erlöse den gesamten Süddeutschen Verlag. Ich kenne nicht viele Verlage, die sich so finanzieren können. Unser Fokus liegt auf den Abo-Erlösen − und ich unterscheide hier nicht zwischen Print und Digital. Ehrlicherweise ist mir ein Abo für Gedrucktes sogar lieber, weil es noch etwas teurer ist und meist länger hält als ein Digital-Abo.

Und die anderen beiden Ziele?

Bis 2030 wollen wir uns komplett digital finanzieren. Alle Digital-Umsätze aus Abo und Werbung sollen so hoch sein, dass wir damit den gesamten Verlag finanzieren können. So wären wir unabhängig vom strukturell rückläufigen Trend der gedruckten Presse. Und drittens: Wir haben eine zweistellige Renditeerwartung.

Sich unabhängig machen vom Werbemarkt: Wollen Sie eine Zeitung ohne Werbung?

Unser Anliegen ist nicht, eine Zeitung ohne Werbung zu machen, sondern möglichst viele Abonnentinnen und Abonnenten zu gewinnen. Deshalb haben wir im Digitalen auch viel weniger Werbung als unsere Wettbewerber. Die Leute sollen viel lesen, lange lesen und dann Abonnent werden. Es ist eine bewusste Entscheidung, auch mal einen Werbeetat wegzulassen, wenn wir den Eindruck haben, dass die Seite schon zu voll ist. Aber natürlich sind uns unsere Werbekunden wichtig. Denn letztlich haben wir mit den Abos zwar jetzt alles finanziert − aber noch keine Gewinnmarge gemacht.

Dass der Lesermarkt alle Kosten des Verlags deckte − kam das durch die gestiegenen Abos zustande oder gab es auch Kostensenkung, etwa durch Stellenabbau in Verlag und Redaktion?

Antwort: Der größte Beitrag war das rasante Wachstum der Abos. Seit 2019 haben wir die digitalen Abos mehr als verdoppelt. Es gab zudem 2020 ein Freiwilligenprogramm und Stellenabbau − bis Ende 2021 mussten wir rund 50 Stellen in der Redaktion und auch zweistellig in anderen Verlagsbereichen abbauen. Insgesamt arbeiten derzeit im Süddeutschen Verlag etwa 1200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Heute wollen wir wieder wachsen. Und wir wollen investieren, um das Wachstum zu beschleunigen.

Was sind das für Investitionen?

Das sind Investitionen in Technologie, Investitionen, um noch mehr Abonnements zu generieren. Darüber hinaus investieren wir dauernd. Wir haben allein jetzt rund 40 offene Stellen. Das sind neue Stellen, teilweise sind sie auch durch Fluktuation entstanden. Wir suchen viel im digitalen Bereich, im Datenbereich, aber auch im Online-Marketing.

In jüngerer Zeit verließen immer wieder Journalisten die Redaktion, zum Beispiel im investigativen Bereich. Da geht ein Stück Qualität verloren, die die Marke sehr wertvoll gemacht hat. Gibt es ein strukturelles oder ein kulturelles Problem hier im Haus?

Die Qualität ist sehr hoch, da haben Sie Recht. Sie wird das auch bleiben. Es gibt kein strukturelles Problem. Ich erinnere auch daran, dass sich Ihre Frage eher an die Chefredaktion richtet.

Haben Sie derzeit SZ-Reporter in der Ukraine?

Bitte haben Sie Verständnis, dass ich diese Frage nicht beantworte. Fragen zum möglichen Einsatz von SZ-Reporterinnen oder -Reportern in Kriegsgebieten beantworten weder Redaktion noch Verlag, schon wegen der Sicherheit der Kolleginnen und Kollegen.

Was bedeutet die Papierknappheit im Markt für die „Süddeutsche Zeitung“?

Für uns ist das erstmal nur teurer. Ich sage bewusst „nur“, auch wenn der Preisanstieg massiv ist. In den letzten zwölf Monaten hat sich der Papierpreis weit mehr als verdoppelt, auf jetzt 945 Euro für eine Tonne Standard-Zeitungsdruckpapier. Andere Verlage befürchten, überhaupt noch Papier zu bekommen oder müssen Seitenumfänge reduzieren. Wir drucken die gesamte Zeitung weiter wie bisher.

Sie sind seit rund vier Jahren auch Boss der übergeordneten Südwestdeutschen Medienholding (SWMH) in Stuttgart. Laut Bundesanzeiger erzielte der Konzern im Corona-Jahr 2020 rund 855 Millionen Euro Umsatz. Wie funktioniert denn das Zusammenspiel der Verlage? Es gibt ein paar Narrative, die meist eher hämisch erzählt werden. Das eine lautet: Die Verleger im Südwesten ballen die Faust in der Tasche, werden von ihren Chefredakteuren befeuert und sagen: Wir verdienen hier das Geld, und in München bei der SZ geben sie das Geld mit vollen Händen aus.

Das habe ich auch schon gehört − aber da gibt es keine Evidenz. Faktisch ist jeder Geschäftsbereich unternehmerisch eigenverantwortlich und finanziert sich selber. Es gibt keine Quersubventionierung.

In Ihren Redaktionen in Stuttgart hat sich ein neues Redaktionskonzept Bahn gebrochen, weniger in Ressortgrenzen, sondern eher in Thementeams zu denken. Wäre das auch etwas für die „Süddeutsche Zeitung“?

In Stuttgart wurde ein konsequenter, innovativer Ansatz mit einer flexibleren Redaktionsstruktur gewählt. Man muss jetzt schauen, wie sich das entwickelt. Die Regionalverlage und die „Süddeutsche Zeitung“ stehen vor ganz verschiedenen Aufgaben. Die Stuttgarter Redaktionsstruktur ist für die „SZ“ kein Thema.

Ein weiteres Narrativ handelt von Ihnen persönlich: Die Verleger sollen am Anfang mit Ihnen gefremdelt haben, weil Sie ohne Krawatte die große Fernsehwelt, das Weltläufige repräsentiert haben.

Bevor ich kam, wurde in der „Süddeutschen Zeitung“ gesiezt und viele hatten Anzug und Krawatte an. Jetzt duzen sich viele. Natürlich verändere ich was, für mich war aber etwas anderes wichtiger. Meine Entscheidung, warum ich zur SWMH gekommen bin: Ich wollte mehr Sinnstiftendes machen − da sind Zeitungen perfekt. Das Zweite war: Ich wollte etwas haben, was eine große Herausforderung ist. Das Dritte: Ich wollte bewusst mal bei einem unternehmerisch geführten Firmenverbund sein.

Wollen Sie als SWMH noch mehr Zeitungen kaufen?

Die jetzige Strategie ist auf unser bestehendes Portfolio ausgerichtet. Aber natürlich gibt es in Deutschland den Trend zu Konsolidierungen.

Also könnten Sie sich eine weitere Zeitung vorstellen?

Prinzipiell ja, aber zurzeit diskutieren wir diese Frage nicht.

Und im Ausland?

Der deutschsprachige Raum ist unser Kerngebiet. In Österreich veröffentlichen wir in der gedruckten „SZ am Wochenende“ seit März eine eigene Österreich-Seite. Wir glauben, Österreich hat Potenzial für uns.

Strebt die Medienholding den Einstieg ins TV-Geschäft an?

Der Markt ist sehr besetzt. In Deutschland haben wir Nachrichtenkanäle und ein hohes Angebot an Videoinhalten auch von den Öffentlich-Rechtlichen. Mittelfristig gehen wir da nicht rein. Das Thema Audio und Podcast ist leichter zu erschließen. Wir arbeiten daran, dass jede Online-Seite der „Süddeutschen Zeitung“ für alle vorlesbar ist. Bei Audio wollen wir stärker werden.

Der Bundesverband Digitalpublisher und Zeitungsverleger hat einen Präsidenten − Axel-Springer-Chef Mathias Döpfner -, der im Moment umstritten ist. Anstoß war eine private Kurznachricht an den Schriftsteller Benjamin von Stuckrad-Barre, aus der die „New York Times“ zitierte. Darin bezeichnete Döpfner Journalisten in Deutschland als „Propaganda Assistenten“. Von Ihrer Verlagsgruppe war dazu wenig zu hören gewesen. Warum?

Wir haben das Thema innerhalb des BDZV ausführlich diskutiert und eine einstimmige Entscheidung getroffen. Ich finde es wenig hilfreich, wenn danach noch jeder seine Meinung sagt. Mathias Döpfner hat sich entschuldigt, und wir haben uns entschieden, mit der Strukturreform bis Ende des Jahres zu schauen, wie man den Verband sinnvoll aufstellt.

Hat das in Ihrem Haus keine Diskussionen ausgelöst?

Die Redaktion hat sich eindeutig kritisch geäußert. Intern haben wir darüber diskutiert, ob wir auch als Verlagsgruppe etwas sagen sollten. Aus den genannten Gründen bevorzuge ich, in den relevanten Gremien Klartext zu sprechen, aber nicht danach noch eine eigene Agenda zu streuen. Das ist nicht zielführend gewesen in den letzten Monaten.

Sie waren früher Vorstand bei ProSiebenSat.1 Media. Um die TV-Gruppe buhlen mal mehr, mal weniger zwei andere TV-Konzerne um eine wie auch immer geartete Kooperation. Was wäre Ihnen denn perspektivisch lieber für Ihren Ex-Arbeitgeber − RTL oder Silvio Berlusconis Mediengruppe?

Keiner braucht Tipps von einem Ex-Vorstand, auch wenn ich natürlich eine Meinung zu Ihrer Frage habe.

Wenn Sie einst die „SZ“ verlassen haben werden, was soll man Ihnen nachsagen?

Antwort: Dass ich einen starken Beitrag hatte, sicherzustellen, dass die „SZ“ trotz der strukturell bedingten Abnahme in Print weiter unabhängigen Journalismus machen kann.

ZUR PERSON: Christian Wegner ist seit 2018 Geschäftsführer der Südwestdeutschen Medienholding GmbH. Seit Januar ist der 47-Jährige zudem Chef des zur Holding gehörenden Süddeutschen Verlags. Der Manager war zuvor viele Jahre für den TV-Konzern ProSiebenSat.1 tätig, darunter saß er im Vorstand. Wegner wurde in Bad Homburg geboren. Er war nach dem BWL-Studium und während seiner Promotion als Projektmanager für das Beratungsunternehmen McKinsey & Company tätig gewesen.